Дмитрий Перов̲^UjIE c> Ȋe6K|Cm+b&`tV"U0: ub{[fx,(~j)Gb p7<:uRMK~ѣnaJ`Գ |hhg5,<+.M!(|H츀4Kvq$0üq#jL ljU?o}޺YXHɶ}, p/~)jwtJ 7Ҿ*!snb}b^nzwFvs{W+,0y+=J0y &\ (XX?3ݺηTNk/x$SwET[TV+u(z]}T/qQ|ۿڪ^cq ۢ jpmXFIl+y{?>ijCK#LD9x)#LIp#Ra!N;V Vw4_64 ȇNBC4F9 J7re'ݪMu-ɗ[HZZ{5D#l$+JeVz3rrͲ(Z;&eM\o*prxP.Abu}-Na?4ʦ_,2ttg[VGΓGzLC5U<ܙBTdBcD SZ\@hP0Hip%hu~7}lwf=DKhrEKB/ƭ ނg:j~e~-Wjv~\)c!103V5;N>M7(>F9¸M;zl$Dtw$y~||Hu,(+6 O NyAr E3aicG^x4_g;Z^'>HpASĝGMrrSG9bG!~|!A鎱'8nV s(U_ C[HSǜڟ[됃m"f2iV\j!߬ E|_)/xa)>@9U0[kPX's`i`l/@6tXKr9T833 home\uncomsoft\html\files\video\pics\pic_small8.jpgF#Q@șC1v@ z 0C d0AX)00&"&A0$ OA L*aL)uW;yohr#U[{Uu]֫_-WUuWWOrq8tP0$JLKq %Xg.S?߫`*aғORӔq!̠s"??jezO,3W ߄_I9I9?*((U,,-,yd‚K@;3A~̨1GK8*3CFbFF61v'#D :>?-2EjzUE[Z* B|\4h@>ʺ)7[wKՐ_lf%e ^ 5&й,vGwcG(\C'OCo“iNB\$YG f[4eM2Ixu;ͱD7sR!쯿xnHйR:8lE>CԊpf)e%  |hӞO\ޗY_!rq]62Y6[nnc J<BήJ*>Ke(])R$E*|Rm\F(4S~z3t.A-oL?=R=J>>&h(r҇Dg.-XXXrCW evuzf|}M0I3>}2) >:zF2߇*!+=J92 +akc(:z{;*tcsо8Qbk2.[hnVrـ|sWY%(ΑLs\qeΛuZҐ6NQVs qW?UQxQYYLЇvG`#A[:فmǥ荮 }9Svz&dCH:%uc|*WB v>&%?q'fEkHtX_dYE*I8}i8* \<҉:TQy=t[/?hW] 3(u]U tlG:3 3&#t@:;Vo!Uv#a -tL yh+<+dS_,C})~ sj)tT<`zÛ#`. {IڻͩGGV$|0 [L[zH=JoBrw4 $u.LWRV,ҡ_J|}~Fjgr®K H_+.`;d/cX:m26Kԝk/,_@vU4z(uf@,e"ʜ~ҰNz*)֍l<9Sn &,sN_M*OLk|Q6cht/W7BO5_MIX8@jVQr"'2|/=go'w2'.P-2/q\}=|ҹuHCף~UN1ߚBc9o%5&ͲϿ)~㰐̙=ik{u6XXb\!mNMo>*[4kr[0L"(s7ΝǪZ{ysIߔ&8ÜK{Lt]hf5oĄF*zʩy E΢D _b =gj5cע<1tΛ Rk0@H|$vS;M-* ~U߬+sfUf +K*z=4 !Uη'ug̲^UjIE c> Ȋe6K|Cm+b&`tV"U0: ub{[fx,(~j)Gb p7<:uRMK~ѣnaJ`Գ |hhg5,<+.M!(|H츀4Kvq$0üq#jL ljU?o}޺YXHɶ}, p/~)jwtJ 7Ҿ*!snb}b^nzwFvs{W+,0y+=J0y &\ (XX?3ݺηTNk/x$SwET[TV+u(z]}T/qQ|ۿڪ^cq ۢ jpmXFIl+y{?>ijCK#LD9x)#LIp#Ra!N;V Vw4_64 ȇNBC4F9 J7re'ݪMu-ɗ[HZZ{5D#l$+JeVz3rrͲ(Z;&eM\o*prxP.Abu}-Na?4ʦ_,2ttg[VGΓGzLC5U<ܙBTdBcD SZ\@hP0Hip%hu~7}lwf=DKhrEKB/ƭ ނg:j~e~-Wjv~\)c!103V5;N>M7(>F9¸M;zl$Dtw$y~||Hu,(+6 O NyAr E3aicG^x4_g;Z^'>HpASĝGMrrSG9bG!~|!A鎱'8nV s(U_ C[HSǜڟ[됃m"f2iV\j!߬ E|_)/xa)>@9U0[kPX's`i`l/@tN:LNT83) home\uncomsoft\html\files\video\video.flv\~  X~YzW|+Je` XɫowUc@A*H$bK/GMW@PngF$V/x3GWrY] ??k7 `2pG"N_?8_flbxBtTBh17*33}[ћ@˛s/S@"_aENi0 P `_ .йϱHTAG @HB*68,^^jPL/[T _?J!84?˗S\کw{T|H~Vgr|s#a5";#06KD aCUTXĤi">GwPԗA*>^ҙD:X/tڒ'E;RZ6QYRIL&(0*I2X~\ٲLyVU"&0) BgEŗF/ C1bym7!$(( @ ɴDwA~_i1 {&_*ظ&+Ȉ 6/|E{cWRu-g/nF'pP?nwG 3(kfG~{Kݢ4{G|>ʫ9:RWx{NS_/VzuvZ{N|W|}ϡ?vqpYM=Ym}"/+4z*aw\h-]~iA&;C>5L,y}Ae87␕5/@)OdT ]@UJyrXҤ}COfYqaJnʐ`딢 IKJmdFPAH\#dK"S*'5_΢fL<–3IyvՒZ̓rU4z% R noK:a<݄ (imvӹ1a@x.5H"_d\ V8ajJCR m +=!'_a>8du_@k)SoMtD)o Zawƨ[ _0/rR՛#Wg5U+MRH(i ' |2wyXCx s>(뢿B/ S0zhB[Y5]y!_}}kg4|]{ V;:9LU2%8Z\Z!SpݒHloXph[moQT hPi"ԏҢ;'M/'z rG*MvψpiR w/[$ഌXd2y(D~ 0I?Q;nx D-ޑ!! cNvc:Eں~ ! p$O-4Fd|gs ܒ/kdA;G(ڎ_T0%G2Ƿ|/Q!`d; >5YuoUxɃ"1E{R)]0 3&zj+Umm2}2\|claOR6}Q'4jӆj!w{>1)Cr\J9ʏOr$aE6yg-: dh?\{iŰlAf!Dqa 4 J_+MCkֹ1u &.vZ!j0-H'"f?2g'>xRvO-kYnM3T\ˠfXb>b׌*t{d]6z@aaP9li'3B-Al^6DR5vb‹thD=WQpWBFZXQ̓*]Pf.Uesg>/}dp'c3ERDfC5<l>@[zC-9s >Ȫ4F Rs^*VrbV )1B 36++"V2C $,jA,c<9uc*Y4 Eag3TVBT`Pt+eǯ}^Z'R`L˃F }D%XX2rJ8 w(h{A"3 6X1Q^!oh` d&BʡW_e!.{=;S<»r9!ܻSTj'y-q}KbĈV;-Ws5S`.[ >g[-CF8MҸFcjh mQoj$;@̛;!<ȈƣӅ{r4HZc[jl}"E8iHIg`MrDT~P.R&,NQ{O 5rqefj`o\l77!jgirz0 W#*};pmcl0!wߐXB&]47ÔeoA ع;j[ދ@۱]?N͋ʡ/0d?z=>YtqeG/R $/-26%AMV9bFjW9.rB76 H3h%]& N)y;cK#0זEΕ= *v.a|];Ӧ',9Hr mPa0Tö) 5`>`o*lTz^ oEn }ZO_:zW`aȹ̈́ Pwиa ;Gx\$sUe< ʣĮqgA"flxFr&?|${*RO-0/=tx2Zdv31`aXC WB3h@IPhuS힥wU#$Q~`:n4(sXl#ܕP-(| uzĺ BeHGiN%쁉]AvQEeUUKżI$}$94' 6 vÔZkF1W=e1bˣyu%t ozG`DyAvѝ 8gW z!R-PoLX Ȗ{ c7iÌ׶*g_y D{v;?te]o(˽*D8HS?gzf\ yg?bV=0Mh_l<#ڡpٸ*b2nG"1Nd]8AC2.טz*$ueN܏#!$ |Iũ DH(׬p`查+Xt՗хa7) {'A p 2ؿ*JQHg5DX@8jR ݥI>Mqki a<cW}XyK&)eP緾Ju)fhVII{d2Q=("-SE1C`{*V"̺q)0s@£IA~sO^O(q<# X(sk&j!cw]: /E;MlKb_ٷ|ǛUT k荒׈DAPz[\ȭ0}y\ŵv72riZ,z? c QnNDz5Ҷ?X^6sf~BgS^yh'lhDQb!Y{LF!g'[ĂwSa =!]OC0Q $iB>'tIF,Vw79qE9O8P4S|MѼ>n@%R:M{94qcMC40Pu&gs^K0U*= bҋV=FqC|o$lt aUXYi0~uw4A;6pvY66rF=w.xY2 Y+e8Ƽ_;R~b"|7tD3 ) 4v?A{(mLN,fKcgv!k\?,>t_$@Blӓ{5".UP>BcM+Fl^v]0#}8:?>L=g},[6C/}D}X'=%93:Π7..*_PΑX_iL#=:'߫#CI~;B?s{oo{"nqJڗWr벅3 *'e6"MRLy<:@:SV%bh`}`S dߝ:O.g!ؐP)/{m-Ү|'#( -wfæ1l%,!]2I{i~1hwIIMDjj:̛8y8JW\(rӗ{ie]}x\ʿ|שE̳-"h4li">Экономика WMS

Подойдем к анализу с консервативной точки зрения. WMS - это система управления складом. Только складом и больше ничем. Склад для большинства компаний - это центр затрат. Поэтому в консервативный расчет мы включаем только экономию на издержках. Увеличение прибыли за счет увеличения объема продаж компании включать в расчет нельзя. Объем продаж мало зависит от склада и его системы управления. Да, хорошая организация процессов увеличивает пропускную способность склада, но товарные потоки больше зависят от того, как работают другие структуры, в первую очередь продажи и маркетинг.

Cейчас средняя цена (лицензии плюс
услуги) проекта автоматизации склада
лежит в области $ 60 000

Представьте себе, что вы соединили батарейку с лампочкой более толстым проводом. Лампочка будет светить ярче, но не намного. Только если до этого провод был совсем никудышный. Яркость больше зависит от батарейки, то есть от напряжения в отделе продаж. В любом случае должны быть приложены дополнительные усилия компании, отдельные от проекта внедрения WMS.

Также осторожно надо относиться к высвобождению собственных (долгострочно арендуемых) площадей. От излишков еще надо суметь отказаться или реализовать их. Это тоже сложный и отдельный организационный проект. В условиях текущего кризиса, когда существует профицит складских площадей на рынке, это становится еще более трудным.

В России десять лет назад невозможно
было представить маркировку батона хлеба,
который стоил в несколько раз меньше, чем
этикетка со штрих-кодом. Сегодня этикетки
стоят болле чем на порядок дешевле, да и
стоммость хлеба существенно выросла.
Теперь можно и хлеб маркировать.

В консервативный расчет можно включать только прямую экономию на складе за счет внедрения WMS. К таковой относится: уменьшение затрат на содержание излишних ресурсов (аренда площадей, ПТО, ФЗП) и уменьшение потерь от ошибок (пересортица, просроченный товар, недостачи, рекламации, брак). Для существующего склада экономия на аренде и ПТО, как уже говорилось, превращается в отдельный проект, поэтому из ресурсной экономии остается только экономия на персонале. Причем проекты автоматизации обычно не дают такой экономии, в них низкоквалифицированный персонал вытесняется более дорогим. Людей становится меньше, а суммарная заработная плата может даже вырасти. Эти дополнительные затраты необходимо обязательно учесть. Обычно WMS увеличивает производительность складского персонала на 10-30 %, соответственно настолько и можно снизить количество кладовщиков.

Пример консервативного расчета

Приведем пример консервативного расчета для небольшого оптового или производственного склада (табл.1).

Таблица 1
Исходные данные
Исходные данные для расчета Капитальные затраты на проект
  • Годовой оборот 1 000 000 шт.
  • Средняя цена товара 75 руб.
  • Количество кладовщиков (до проекта) 40 чел.
  • Средняя месячная заработная плата кладовщиков (до проекта) 27 000 руб.
  • Лицензии на ПО 1 500 000 руб.
  • Услуги внедрения 1 500 000 руб.
  • Оборудование 100 000 руб. на одно рабочее место (кладовщика)


Экономия на персонале

Примем в качестве прогноза увеличение производительности труда в 25%. Это позволит сократить 25% кладовщиков, т. е. 10 человек. Требования к квалификации также снизятся, поэтому среднюю зарплату снизим до 24 000руб. Расчет ФЗП приведен в таблице 2.

Таблица 2
Экономия на персонале
До После
Кладовщиков, чел. 40 30
Средняя месячная з. п. 27 000 руб. 24 000 руб.
ФЗП (Годовой) 12 960 000 руб. 8 640 000 руб.
Экономия 4 320 000 руб.

Экономия на снижении потерь

Данные таблицы 3 обсуждались мной на одной из конференций с коллегами по логистическому консалтингу. Большинство высказалось за то, что данные до проекта бывают и значительно хуже, но исходя из консервативности расчета, подобраны так, чтобы разность между «до» и «после» была не слишком оптимистичной. Расчет прост - годовой денежный оборот умножен на процент снижения потерь.

Таблица 3
Экономия на снижении потерь
Потери До После
Недостача 1 % 0,5 %
Срок годности 3 % 0,3 %
Рекламации 2 % 0,1 %
Брак 1 % 0,5 %
ИТОГО: 7 % 1,4 %
Разность 5,6 %
Экономия 75 000 000 x 0,056 =4 200 000 руб.

Ежегодные дополнительные затраты

Проект не только даст экономию, он повлечет и дополнительные текущие затраты, которые необходимо учесть. Стоимость этикеток составляет - 2 руб. умноженные на годовой оборот в штуках. В начале статьи речь шла о более низкой стоимости этикеток. Но поскольку реальная потребность в этикетках может быть выяснена только после разработки детального технологического проекта, а паллетные этикетки бывают достаточно большими (и дорогими), приведена оценочная цифра в 2 руб.

Затраты на аппаратную часть (ремонт и замену оборудования) взяты в абсолютном выражении. Обычно IT отделы считают, что в среднем оборудование служит 4 года, и меняют 25% оборудования. Кроме автоматизации самих рабочих мест кладовщиков терминалами еще необходимы серверы, компьютеры опрераторов, СКС, Интернет и прочая инфраструктура.

В реальном расчете их можно оценить более точно. Затраты на годовое обслуживание ПО взяты как 20% от стоимости лицензий. Это стандартная практика. Расчет приведен в таблице 4.

Таблица 4
Ежегодные дополнительные затраты
Стоимость этикеток 2 000 000 руб.
Зарплата операторов 720 000 руб.
Зарплата IT администраторов 1 440 000 руб.
Затраты на аппаратную часть 900 000 руб
Затраты на поддержку ПО (0,2 х 1 500 000 руб.) 300 000 руб
Итого: 5 360 000 руб.

Общая экономия проекта

Общая экономия от внедрения проекта равна сумме всех экономий за минусом дополнительных затрат (табл.5).

Таблица 5
Общая экономия
Экономия на персонале 4 320 000 руб.
Экономия на снижении потерь 4 200 000 руб.
Ежегодные дополнительные затраты -5 360 000 руб.
Итого: 3 160 000 руб.

Капитальне затраты на проект

Капитальные затраты на проект берем из исходных данных. Так как мы определили количество кладовщиков - 30 человек, то затраты на оборудование будут равны 3 000 000 руб.

Cумма капитальных затрат получается равной 6 000 000 руб.

ВАЖНО
Расчет можно производить только для класса
систем или технологии.
Никакой конкретной системы
или поставщика в расчете не фигурировало. Нет, и не
может быть данных по экономии на процессах для конкретной
системы или ее функционала, для этого нужна обширная
статистика для разных систем на сравнимых объектах.
Ни поставщики WMS, ни их клиенты в такой прозрачности не
заинтересованы. Поэтому сравнить две системы между собой
с помощью расчета экономической эффективности нельзя.
Соответственно нельзя и делать на их основе выбор системы.

Окупаемость

1,9 лет (этот срок получили, разделив капитальные вложения на экономию).

Годовой экономический эффект

(при нормативном коэффициенте окупаемости капитальных вложений Енк=0,2) равен

3 160 000 руб. - 6 000 000 руб. x 0,2 = 1 960 000 руб.

Не оптимистично, но позитивно

Полученные цифры не столь оптимистичны, как в примерах поставщиков решений. Тем не менее, они вполне позитивны. Проанализируем результаты расчета. В качестве оборота компании взята не очень большая цифра. Если, например, продукция весит около 1 кг, то оборот незначительно превышает еврофуру в день. Цена взята как у дешевых продуктов питания. Фактически это мелкое производство или мелкий специализированный оптовик.

ВЫВОДЫ
  1. Технология штрих-кодирования настолько уже
    массовая, что не требует экономического обоснования
    необходимости применения.
  2. Технология радиочастотной идентификации еще
    не стала массовой, она требует как экономического,
    так и технологического обоснования необходимости
    применения.
  3. WMS, как совокупность технологий, в современных
    экономических условиях уже не требует экономического
    обоснования необходимости применения.

В качестве WMS-решения взят дорогой вариант. Это текущая стоимость современных топ-решений на нашем рынке. Сейчас средняя цена (лицензии плюс услуги) проекта автоматизации склада лежит в области $ 60 000. Получается, что самая дорогая система за два года окупится на самом мелком складе. Если же выбирать ПО, которое соответствует бизнесу, то эффект будет больше. Конечно, это не так показательно, как в примере со спичками для технологии штрихкодирования, но ведет к такому же выводу: WMS, как совокупность технологий, в современных экономических условиях уже не требует экономического обоснования необходимости применения.

«Не требует» - это не означает, что его нельзя сделать для конкретного проекта. Сделать можно, только необходимо помнить, что расчет всегда будет построен на предположениях, параметры процессов «после» могт и не соответствовать расчетным. Мы можем только предположить, насколько, например, снизятся рекламации покупателей, или брак, возникающий при грузообработке. Так же будут отклонения и в капитальных и в дополнительных затратах. Видится полезным длать расчет до и после проекта, тогда это будет одним из инструментов управления проектом. Проект будет иметь количественные измерители, как рекомендует система стандартов качества ISO. ■

Обсудить на Форуме

На этом сайте нет форума. Автор является активным участником Клуба Логистов http://logist.ru, на форуме которого можно пообщаться со специалистами.

Последнее обновление: 23:40 14.07.2013

© Независимый Эксперт в области систем управления складом (WMS)Перов Дмитрий Васильевич.